От мотивации к демотивации

(текст был написан для выступления на выставке «НАОБОРОТ», 29 февраля 2012 г.)

Добрый день всем!

Тема нашей выставки «Наоборот». Поскольку я долгое время занималась внедрением разных систем мотивации, сегодня — наоборот, я предлагаю сместить фокус внимания от Мотивирования к Демотивации.

Сегодня просто невозможно не заметить в офисах толпы демотивированных людей.

Если собрать темы, которые действительно являются жгучими для руководителей, то один вопрос будет присутствовать всегда «Как мотивировать своих людей?», однако никогда не задается вопрос «Что я сделал, чтобы демотивировать их?». Руководитель может получить представление о демотивирующих факторах только непосредственно беседуя лицом к лицу. В крупных компаниях проводятся «мотивационные беседы». Они часто представляют собой разведывательный прием, при котором зондируют сотрудника, чтобы найти винтик для мотивирования.

Руководителю предлагается перед беседой взять папку с индивидуальным рельефом мотивации, демотивированный сотрудник снова «заряжается» от шефа и держится некоторое время до следующей «дозаправки». Вместо этой процедуры Райнхард Шпренгер (немецкий эксперт в области управления) предлагает концентрироваться на демотивирующих фаторах. Задавать сотруднику вопрос: «Что демотивирует Вас? Что препятствует Вашей радости при достижении результата?» Этот вопрос необходимо задавать на двух уровнях — про отношения и про процесс работы. Приведу несколько примеров демотивации сотрудников:

  1. Если результаты продавцов снижаются, обычно задают вопрос о правильном размере стимулов для достижения результата. Индивидуальная премия или групповой бонус? Какой размер бонуса должен быть и т.д. Эти вопросы почти всегда метят мимо истинной цели — демотивирования продавцов, а у них нет ничего хорошего для продажи. Они не убеждены в качестве товара, который продают. В принципе, они уже не хотят продавать… Для хорошего продавца кошмар начинается там, когда ему надо продавать что-то в чем он не убежден.
  2. Новый сотрудник с отличными способностями и качествами выходит на работу в отдел логистики. Сотрудник толковый, отлично справляется с задачами, задач становится больше и больше, сотрудник справляется, но уже с трудом, руководитель радуется и загружает его еще больше. Появляются ошибки, сотрудник завален, он перерабатывает, уходит с работы поздно, усталость накапливается, ошибки случаются чаще, руководитель наезжает, ругается. По мнению руководителя, сотрудник из «звездочки» постепенно превращается в самого “отстойного”. Сотрудник увольняется, на его место приходит новый и все повторяется сначала.

Для руководителя ответить на вопрос «Что я сделал, чтобы демотивировать их?», это означает «признать слабые места», признать, что отношения руководитель-подчиненный стали деструктивными. Это очень сложно…

Хорошо, зададим другой вопрос. Мы все были когда-то или являемся сейчас подчиненными. Как произошло, что мы потеряли мотивацию? Что с нами произошло тогда, когда мы теряли интерес к работе, хотели увольняться, еще работая — начинали искать другую работу, мысленно себя считали уже уволившимися?

Райнхард Шпренгер исследовал в Германии на различных предприятиях факторы демотивации, они будут изложены далее: “Самое большое демотивирующее влияние на сотрудников оказывает непосредственный начальник. Отношение к непосредственному начальнику оказывается ответственным за демотивацию в 56% случаев.

Руководители, задавая вопрос «Как снова замотивировать их?», в своем поведении похожи на отвергнутых любовников, размышляющих о том, как они снова могут завоевать женщину, а не о том, почему она ушла. Большинство руководителей могут очень точно определить демотивирующие поведение своего шефа, но редко задумываются о том, что могут сами делать тоже самое в отношении своих подчиненных. Примеры ситуаций, когда сотрудники переживают, как начальство «доканывает» их:

  • Шеф всегда может и знает больше чем его сотрудник
  • За спиной начальник плохо отзывается о нем
  • Критика начальника преувеличена, высокомерна, необъективна, слишком громогласна, переходит на личность.
  • Динамично-доминирующее поведение начальника, который постоянно обрывает своего сотрудника и в течение нескольких секунд завладевает темой.
  • Сотрудника не замечают, обходят, с ним обращаются как с воздухом
  • Сотрудник получает недостаточную одностороннюю, запоздалую или ограниченную только сферой его непосредственных задач информацию.

Еще три аспекта, которые приобретают особенное значение:

  • Педантизм. Парализует любое творческое и живое сотрудничество. Он тихо изматывает. Речь идет не о соблюдении правил игры, а об исключении альтернативных возможностей без проверки, без размышлений и без исключений, о рефлекторном высказывании: «Об этом не может быть и речи!»
  • Ненастоящее поведение. Не показывать чувств, не иметь слабостей, не говоря уж о том, чтобы признаваться в них. Как сейсмографы, сотрудники регистрируют «ненастоящее» поведение руководителя.
  • Недоверие. Если Вы считаете сотрудников несамостоятельными, они такими и будут. Позиция руководителя оказывает мощное влияние на развитие и результат большинства сотрудников. Руководители распространяют низкие ожидания более настойчиво, чем высокие.

«Как развивается цикл демотивирования?» Как правило, начинается с неприятия — как сотрудник ведет себя, как он выполняет работу или даже как он выглядит. Он не соответствует ожиданиям начальника относительно результата. Цикл демотивирования , соответственно начинается всегда с самого руководителя, даже если сам он редко готов признать это.

Низкие ожидания проявляются через множество коммуникативных сигналов — вербальных и невербальных, частично бессознательных и непреднамеренно. На инициативу сотрудника «забывают» дать ответ, его предложение «не расслышано», слегка пренебрежительное пожимание плечами, мягкая, многоговорящая улыбка во время обсуждения, отстраненная мина занятости, чуть коротковатая инструкция, резкое прерывание – все это создает у сотрудника демотивированное основное настроение. Однако, если сотрудник делает что-то, отличающееся от ожиданий шефа, это тоже часто не замечается начальником. Скрытые и непосредственные затраты от неудач руководства трудно не заметить. Тогда возникает вопрос: Почему бы не назначать и руководителей временно?

  1. Выбор руководящих кадров является одним из важнейших, а возможно и самым важным решением менеджмента вообще.
  2. Это решение надо регулярно и принципиально проверять.
  3. Это решение должно быть без больших проблем пересматриваться.

И что же делать с демотивацией сотрудников? «Если мотивация представляет собой свободное течение врожденной энергии, тогда демотивация — это заблокированная, инертная энергия. Задача руководителя представляет собой поддержание потока энергии на предприятии. Это прежде всего означает нахождение блокад энергии, обнаружение демотивации. Как?»

  • Наблюдать и спрашивать, что происходит на предприятии.
  • Чувствовать энергию, чувствовать настроения.
  • Обнаруживать недовольство работой.
  • Обнаруживать проблемы и конфликты.
  • Вскрывать, а не прикрывать конфликты.
  • Стремиться к реальным отношениям.
  • Стремиться к большей ясности в отношениях.
  • Начать замечать свои демотивационные действия.

Хост Рюкле сравнил руководителей с водителями автобусов: «Если они плохо ведут автобус, сотрудники сойдут». Уволятся они внутренне или покинут предприятие — и то и другое обойдется дорого. В тексте были использованы материалы из книги Райнхарда Шпренгера «Мифы мотивации».

Метки: , , ,
| 3
Поделиться:  

Ваши вопросы:

  1. Марина, статья – БОМБА !!!

    • Расскажешь детали?

      Что у тебя откликнулось..

      Может примеры есть у тебя более жесткие?

      • Марина,
        Когда существует проблема всегда есть два вопроса: что случилось и что теперь со всем этим делать.
        Так вот примерно к мотивации почему то привычно всегда обсуждать тему «как мотивировать людей». Но когда люди демотивированы, легче всего сказать, что типа мол система денежной мотивации оказалась ошибочной или не совсем эффективной. Но мотивация не ограничивается только деньгами. Это в том числе, а в некоторых случаях и более того, и межличностные взаимоотношения, в коллективе и между начальником и подчиненными.
        Твоя тема несколько пересекается с той над изучением, которой работаю сейчас я. Это тема – лидерство. Многие вещи, которые ты затрагиваешь в аспекте отношения руководителя к своим подчиненным описываются в книге Джона Максвелла: «21 неопровержимый закон лидерства». Это бестселер своего жанра.
        А основная мысль которую я вынес из твоей статьи – это то, что начальник должен признавать достижения своих подчиенных. И это является для них сильным мотивирующим фактором. Как говориться в пословице – говори человеку, что он свинья, глядишь он и захрюкает J И кстати, это касается не только взаимоотношений начальник-подчиненный, всем нужно признание и жене и ребенку и родителям и прочим людям.
        Если говорить человеку ему ЧТО именно он хорошо делает и акцентироваться на его сильных сторонах, то и слабые стороны начнут развиваться и подтягиваться.
        Эта тема довольно серьезная.
        Денис.

Задайте Ваш вопрос

Ваша почта не будет опубликована на сайте