Изменения в организации всегда сопровождаются сопротивлением персонала. Сторонники изменений обычно считают себя “хорошими парнями”, а сотрудников, сопротивляющихся изменениям, считают “плохими парнями”. В результате их взаимодействия появляются – острые конфликты, пассивная агрессия, саботаж и пр. и далее из этой ситуации выходят разными способами, часто борьбой и увольнением не согласных.
Если обратиться к гештальт-подходу в бизнесе, а именно к трудам Э. Невиса, он в своей книге “Организационное консультирование” перечисляет четыре основных причины, по которым люди противятся переменам.
- Нежелание расставаться с чем-то ценным
- Недопонимание перемен и того, что из них следует
- Уверенность в том, что перемены организации не нужна
- Низкая толерантность по отношению к переменам.
Дело в том, что разные члены организации видят ситуацию совершенно по-разному. Сотрудники, сопротивляющиеся переменам, оказываются полезны организации по следующим причинам:
- Они чувствительны к любым признакам, которых не понимают или отказывают отождествить с базовыми ценностями системы
- Они видят такие последствия перемен, которые остаются непредусмотренными их инициаторами и которые могут угрожать благосостоянию системы.
- Они особенно остро реагируют на те изменения, которые представляются им разрушающими целостность системы.
То, что обычно принимается за сопротивление есть не просто помеха, с которой надлежит бороться, но творческая сила, помогающая организации выжить в этом сложном мире… Еще одна важная особенность сопротивления состоит в том, что все его виды представляют собой мобилизацию, а не недостаток энергии.
Если руководствоваться в своей работе данным принципом, то это приведет к изменению характера взаимодействия между “хорошими парнями” и “плохими парнями”.
Что же делать с сопротивлением?
Позитивен метод, представляемый парадоксальной теорией изменений – основой гештальт-подхода к переменам, который одобряет продолжительную работу с сопротивлением в качестве тактического хода. Данная теория гласит, что личность или система не смогут сменить одно состояние на другое до тех пор, пока текущее состояние не будет полностью пережито и принято в качестве такового.
Для менеджеров это означает что, прежде чем начинать работать, полагаясь на доводы в пользу предполагаемых перемен, им следует обратиться к людям, а затем и выслушать все их возражения.
Пример.
Хочу рассказать про опыт внедрения системы мотивации в крупной торговой компании, где мне впервые удалось посвятить сопротивляющимся сторонам достаточное количество времени и проверить теорию парадоксальных изменений и гештальт-подход на практике.
Это была крупная торговая компания, куда я пришла работать директором по персоналу. Руководство компании планировало увеличивать количество офисов в регионах до 10, а на текущий момент у компании был центральный офис в Москве и 5 региональных офисов.
Система мотивации должна была включать в себя ключевые показатели компании (BSC), показатели подразделений и ключевые показатели для каждой должности. В системе мотивации участвовали отделы продаж – центральный и региональные, а также, центральный отдел логистики и менеджеры по логистике в регионах.
Планируемые плюсы от внедрения системы
Руководство компании планировало внедрить систему мотивации чтобы:
- получить ясные показатели деятельности компании для управления компании в целом и по регионам. Все показатели должны были вычисляться каждый месяц.
- получить единую систему выплаты премий для всех сотрудников всех офисов в зависимости от показателей деятельности
- управлять ассортиментом и остатками на складах через систему мотивации
- влиять на качество работы с клиентами. ( параллельно внедрялась система опроса клиентов и оценка качества работы филиалов и центрального офиса )
Факторы, которые сильно напрягли людей при внедрении системы:
- снижение базовых окладов, увеличение бонусной части,
- введение ключевых показателей деятельности
При первых разговорах, презентациях системы мотивации у сотрудников возникало много возражений и чувств, страх снижения зарплаты, страх что придется пахать за те же деньги гораздо больше, страх что премии не будут платить и т.д. и т.п.…
Запланированные плюсы для сотрудников:
Руководители компании понимали, что какие-то плюсы для людей от внедрения системы обязательно должны быть. Было запланировано увеличение ФОТ на 10% при той же производительности труда.
О процессе. Как это было.
Весь процесс внедрения можно разбить на три этапа:
1. Подготовительный период. Создание первого варианта системы и создание команды для внедрения. Коалиция руководства.
2. Этап коммуникации с сотрудниками, пробные расчеты, корректировка показателей. Пробное внедрение.
3. Непосредственное внедрение. Получение первых позитивных результатов. Закрепление.
Как это происходило? Систему мотивации обсуждали каждую неделю на совещаниях вице-президенты и все директора компании. Велись активные дискуссии про цели, методы внедрения, методику расчета показателей. Велись такие же дискуссии с директорами региональных филиалов по электронной почте.
Мне кажется, такой уровень активности в работе был возможен за счет того, что руководство компании поддерживало атмосферу открытых обсуждений. Можно было высказывать все сомнения по поводу показателей и того, как они измеряются, можно было спорить, критиковать и вносить предложения по изменению. Принимались к обсуждению все предложения, которые улучшали систему, вносили ясность в показатели. Рос интерес к работе над системой и через некоторое время мы стали работать как сплоченная команда.
Через полтора месяца был создан первый рабочий вариант системы. Далее все обсуждения перешли на уровень отделов. Я запланировала пять командировок в регионы, плюс раз в две недели совещания топов по внедрению системы и обсуждению предложений из регионов. На вопрос генерального – Зачем так много командировок? Я ответила, что надо услышать всех, если мы хотим, чтобы система была принята и заработала. Хорошо, что он согласился.
На совещаниях, которые я проводила в регионах, люди говорили о системе мотивации разное, не всегда позитивное, высказывали сомнения, страхи, недовольства. Но часто предложения, которые были внесены самыми недовольными людьми, были особенно ценными. В результате проведения совещаний в регионах, удалось услышать каждого сотрудника, его точку зрения, внести ценные изменения в систему.
Для того чтобы люди увидели позитив, было предложено первые три месяца делать расчет зарплаты по новой системе, а деньги пока платить по-старому. Когда была рассчитана первая зарплата по новой системе, сотрудники увидели, что по новой системе они получили бы денег больше. Это изменило настроение людей. Увольнений не было, ни одного. Наоборот возникло желание – скорей бы уже эта система реально заработала!
На этапе завершения были еще предложения по улучшению, но их было уже очень мало, от страхов ничего не осталось. Было позитивное настроение менеджмента и сотрудников в регионах.
Это мой самый позитивный опыт от внедрения изменений.
